De part et d’autre des Vosges, douze entreprises textiles ont mis en œuvre une démarche à la fois individuelle et collective de lean management durant un an. Issu de l’industrie automobile, le lean management paraît s’adapter comme un gant aux PME du textile. Après les régions Rhône-Alpes et Midi-Pyrénées, début 2012, le Syndicat des industries textiles de l’Est a associé douze entreprises des versants lorrain et alsacien des Vosges à cette démarche visant à éradiquer le gaspillage de temps, d’énergie et de matière en associant l’ensemble du personnel.

Les sociétés concernées emploient entre 30 et 250 salariés et présentent un degré d’implication différent dans le lean management: certaines le pratiquaient de longue date, d’autres l’ignoraient ou exprimaient des réticences à son égard. Le programme a été présenté collectivement et en modules spécifiques pour chaque entreprise, d’où des échanges d’expériences très enrichissants

Paul de Montclos, président du syndicat textile de l’Est et président de l’entreprise de confection de linge de maison vosgienne Garnier-Thiebaut

Renforcer la coopération

Aucune des douze entreprises impliquées n’a abandonné la démarche et huit d’entre elles envisagent de la poursuivre au-delà des douze mois initialement prévus.

Dans les grands groupes, le lean management a mauvaise presse, car il conduit à la standardisation des pratiques. Dans les entreprises de taille moyenne, la méthode permet au contraire de mettre en avant les opérateurs, de prendre en compte leurs idées d’amélioration et de renforcer la coopération interne entre les animateurs de la démarche et les chefs de service

Didier Wakin, dirigeant du cabinet de conseil Chaîne de Valeur

Le consultant, qui a animé le programme de lean management initié par l’Union des industries textiles (UIT), a réalisé en Alsace-Lorraine seize prédiagnostics pour retenir douze entreprises auxquelles il a proposé une approche fondée sur le dialogue.

Dans chacune, trois ou quatre animateurs – du chef de service à l’opérateur – identifient des dysfonctionnements qualifiés de “nuages”, que la concertation doit permettre de dissiper. Répertoriés sur un tableau de résolution, les problèmes sont ensuite sériés en fonction de l’importance des troubles générés et du temps nécessaire pour les régler. Certains d’entre eux trouvent une solution en moins d’une demi-journée, d’autres résistent durant plusieurs mois.

Un premier bilan réalisé en octobre 2012 témoigne de la grande satisfaction des participants, qui ont trouvé des outils simples, diversifiés et efficaces. Telle entreprise, qui constatait des arrêts trop fréquents dans sa chaîne de finition, a désigné un responsable de maintenance dont le recrutement a permis de diminuer de moitié le temps d’arrêt des machines.

Telle autre, qui peinait à effectuer les opérations de pliage et de conditionnement en période de pointe, a impliqué les opératrices dans un nouveau mode de fonctionnement qui a permis d’absorber les pics de production. Garnier-Thiebaut, qui a initié le lean management dans ses ateliers voici cinq ans, a pour sa part choisi d’étendre la démarche jusqu’à la comptabilité et à l’administration. Deux bureaux naguère chargés de documents supportent désormais des plantes vertes, témoignant d’un allégement du volume de papier et d’une simplification des procédures.

Les progrès constatés portent à la fois sur la qualité, sur la productivité et sur l’ergonomie. D’abord très réservés, les représentants syndicaux ont participé à la démarche et prônent aujourd’hui sa poursuite. Le Syndicat des industries textiles de l’Est s’est mis en quête de nouveaux financements pour prolonger la démarche et pérenniser ses acquis.

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