Organisation

De part et d’autre des Vosges, douze entreprises textiles ont appliqué et mis en œuvre durant un an une démarche à la fois individuelle et collective de lean management.

Issu de l’industrie automobile, le lean management paraît s’adapter comme un gant aux petites et moyennes entreprises textiles. Après les régions Rhône-Alpes et Midi-Pyrénées, le Syndicat textile de l’Est a associé début 2012 douze entreprises des versants lorrain et alsacien des Vosges à cette démarche visant à éradiquer le gaspillage de temps, d’énergie et de matière en associant l’ensemble du personnel.

Les sociétés concernées emploient entre 250 et 30 salariés et présentent un degré d’implication différent dans le lean management : certaines le pratiquaient de longue date, d’autres l’ignoraient ou exprimaient des réticences. Le programme s’est décliné en présentations collectives et en modules spécifiques à chaque entreprise, d’où des échanges d’expérience très enrichissants

Paul de Montclos, président du syndicat textile de l’Est et président de l’entreprise de confection de linge de maison vosgienne Garnier-Thiebault

Aucune des 12 entreprises impliquées n’a abandonné la démarche et huit d’entre elles envisagent de la poursuivre au-delà des 12 mois initialement prévus.

Dissiper les nuages

Dans les grands groupes, le lean management a mauvaise presse car il conduit à la standardisation des pratiques. Dans les entreprises de taille moyenne, la méthode permet au contraire de mettre en avant les opérateurs, de prendre en compte leurs idées d’amélioration et de renforcer la coopération interne entre les animateurs de la démarche et chefs de service

Didier Wakin, dirigeant du cabinet de conseils Chaîne de valeur

Le consultant, qui a animé le programme de lean-management initié par l’Union des industries, a réalisé en Alsace-Lorraine16 pré-diagnostics pour retenir 12 entreprises auxquelles il a proposé une approche basée sur le dialogue. Dans chaque entreprise, trois à quatre animateurs – du chef  de service à opérateurs – identifient des dysfonctionnements qualifiés de « nuages », que la concertation doit permettre de dissiper. Répertoriés sur un tableau de résolution, les problèmes sont ensuite sériés en fonction de leur impact et du temps qu’il faudra pour les régler. Certains d’entre eux trouvent une solution en moins d’une demi-journée, d’autres résistent durant plusieurs mois.

Des ateliers à la comptabilité

Un premier bilan réalisé en octobre 2012 témoigne de la grande satisfaction des participants, qui ont trouvé des outils simples, diversifiés et efficaces. Telle entreprise, qui constatait des arrêts trop fréquents dans sa chaîne de finition, a désigné un responsable de maintenance dont le recrutement a permis de diminuer de moitié le temps d’arrêt des machines. Telle autre, qui peinait à effectuer les opérations de pliage et de conditionnement en périodes de pointe, a impliqué les opératrices dans un nouveau mode de fonctionnement qui a permis d’absorber les pics de production. Garnier-Thiebaut, qui a initié le lean management dans ses ateliers voici cinq ans, a pour sa part choisi d’étendre la démarche jusqu’à la comptabilité et à l’administration. Deux bureaux naguère chargés de documents supportent désormais des plantes vertes, témoignant d’un allègement du volume de papier et d’une simplification des procédures.

Les progrès constatés portent à la fois sur la qualité, la productivité et sur l’ergonomie. D’abord très réservés, les représentants syndicaux ont participé à la démarche et prônent désormais sa poursuite. Le syndicat des industries textiles de l’Est s’est mis en quête de nouveaux financements pour prolonger la démarche et pérenniser ses acquis.

--Télécharger l'article en PDF --